Glossary
人材育成・企業研修の用語集
研修の設計や発注を検討するときに出てくる用語を、現場で判断に使える粒度でまとめています。
研修の設計と運営
階層別研修かいそうべつけんしゅう
新入社員・中堅社員・管理職・経営幹部といった職位の階層ごとに、求められる役割と能力に合わせて内容を分けて実施する研修のこと。
階層ごとに「何ができるようになるか」を定義しないまま実施すると、毎年同じ内容を繰り返すだけの形骸化した研修になりやすい。
OJT / Off-JTおーじぇーてぃー / おふじぇーてぃー
OJT（On the Job Training）は実際の業務を通じて上司や先輩が指導する育成方法。Off-JT（Off the Job Training）は業務を離れて行う集合研修や外部セミナーを指す。
OJTは実践的だが指導者の力量に左右されやすく、体系性を欠きやすい。Off-JTは体系的だが現場に接続しないと定着しない。両者を組み合わせて設計するのが基本になる。
研修の内製化けんしゅうのないせいか
外部の研修会社や講師に委託していた研修を、自社の社員が講師となって実施する体制に切り替えること。
コスト削減だけを目的にすると、教材の維持管理や講師の負荷が想定を超えて失敗しやすい。何を内製し、何を外部に任せるかの線引きが要点になる。
社外CLOしゃがいしーえるおー
CLO（Chief Learning Officer＝最高人材育成責任者）の役割を、社外の専門家が兼務・伴走する形で担うこと。
専任のCLOを置くほどの規模ではないが、人材育成を場当たり的に進めたくない企業が、育成戦略の設計と実行に外部の視点を入れるための形態。
インストラクショナルデザインいんすとらくしょなるでざいん
学習目標の設定から、内容・方法・評価までを体系的に設計する手法の総称。ID（アイディー）と略される。
代表的な進め方に、分析・設計・開発・実施・評価の5段階で進めるADDIEモデルがある。「何を教えるか」より先に「何ができるようになってほしいか」から逆算する点が特徴。
講師派遣こうしはけん
企業や団体が実施する研修・セミナーに対して、テーマと受講者に適した講師を選定し、当日の登壇を含めて提供するサービス。
講師名鑑から選ぶ形式と、目的をヒアリングしたうえで選定・提案する形式がある。後者は研修設計とセットで進むことが多い。
ロールプレイングろーるぷれいんぐ
実際の場面を想定して、役割を決めて演じながら練習する手法のこと。営業やクレーム対応で使われる。
できていない点を指摘する場になると続かない。1回を短くし、扱う場面を1つに絞り、うまくいった場面から扱うほうが習慣として残る。研修の日だけ実施して終わるのではなく、現場で回せる形にすることが要点。
育成のフレームワーク
カッツモデルかっつもでる
管理職に必要な能力を「テクニカルスキル（業務遂行能力）」「ヒューマンスキル（対人関係能力）」「コンセプチュアルスキル（概念化能力）」の3つに分類し、職位が上がるほど求められる比重が変わるとする考え方。
階層別研修の設計で、どの階層に何を教えるかを決める根拠としてよく使われる。現場に近いほどテクニカル、経営に近いほどコンセプチュアルの比重が高まる。
出典：ロバート・L・カッツ（1955年、Harvard Business Review「Skills of an Effective Administrator」）
70:20:10の法則ななじゅうにじゅうじゅうのほうそく
人の成長の70%は仕事上の経験から、20%は他者からの薫陶（上司・先輩の指導やフィードバック）から、10%は研修などの公式な学習から得られるとする経験則。
研修だけでは人は育たないことを示す根拠として引かれる。裏を返せば、研修（10%）を残りの90%とどう接続するかが設計の要点になる。
出典：ロミンガー社（Morgan McCall, Robert Eichinger, Michael Lombardo）の調査に基づく
効果測定
カークパトリックの4段階評価かーくぱとりっくのよんだんかいひょうか
研修の効果を「レベル1：反応（満足度）」「レベル2：学習（理解度）」「レベル3：行動（現場での実践）」「レベル4：成果（業績への影響）」の4段階で測る枠組み。
多くの企業がレベル1のアンケートで止まっており、レベル3以降を測る設計になっていないことが「研修の効果が説明できない」原因になりやすい。
出典：ドナルド・カークパトリック（1959年）
研修効果測定けんしゅうこうかそくてい
研修が受講者の行動や組織の成果にどう影響したかを測ること。満足度アンケート（レベル1）にとどまらず、行動変容や業績への波及まで含む。
測定を後付けで考えると測れない。何をもって成功とするかを設計段階で決め、その指標が取れる形で研修を組む必要がある。
人材戦略とAI・DX
リスキリングりすきりんぐ
技術革新や事業構造の変化に対応するため、働く人が新しい職務に必要なスキルを習得すること。特にデジタル分野への配置転換を伴う学び直しを指すことが多い。
「学ぶ機会を提供した」で終わると成果につながらない。学んだスキルを使う場面を業務側に用意しておくことがセットで必要になる。
出典：政府は2022年、リスキリング支援に5年で約1兆円を投じる方針を示した
人的資本経営じんてきしほんけいえい
人材を「コスト」ではなく「資本」と捉え、その価値を最大限に引き出すことで中長期的な企業価値の向上につなげる経営のあり方。
日本では2023年3月期から、上場企業を対象に人的資本に関する情報開示が義務化された。研修投資の効果を説明する必要性が高まった背景でもある。
出典：経済産業省「人材版伊藤レポート」（2020年）などで提唱
生成AI研修せいせいえーあいけんしゅう
ChatGPTなどの生成AIを業務で活用するための知識とスキルを身につける研修。ツールの操作方法だけでなく、業務のどこに適用するかの判断を含む。
ツールの使い方だけを教えると、研修後に使われなくなりやすい。自分の業務のどこを任せられるかを見極める力とセットで設計する必要がある。
ハルシネーションはるしねーしょん
生成AIが、事実に基づかない内容をもっともらしい形で出力する現象のこと。
文章として自然なため気づきにくい。調査や資料作成に使う場合は、出典を辿れる形で確認する手順をセットで設計する必要がある。
プロンプトぷろんぷと
生成AIに対する指示や質問のこと。前提・目的・成果物の形をどう伝えるかで、返ってくる内容の質が大きく変わる。
特殊な書き方を覚えることよりも、仕事を人に頼むときに何を伝えるかという発想に近い。
AIファーストえーあいふぁーすと
既存の業務にAIを付け足すのではなく、AIが使えることを前提に業務や組織を設計し直す考え方。
人がやることを前提に組まれた業務の骨格を一度外して考えるため、置き換えでは届かない範囲まで変えられる。
組織づくりと学習
心理的安全性しんりてきあんぜんせい
チームの中で、対人関係のリスクを恐れずに発言や質問、失敗の報告ができると感じられる状態のこと。
「仲が良い」「居心地が良い」とは異なる。目標水準が高い状態と両立して初めて学習が起こるとされ、緩さと混同すると成果につながらない。
出典：エイミー・C・エドモンドソン（ハーバード・ビジネス・スクール教授）
実践共同体じっせんきょうどうたい
共通の関心や課題を持つ人々が、継続的な相互作用を通じて知識や実践を共有し深めていく集団のこと。Community of Practice（CoP）。
学習は個人の頭の中だけで完結せず、他者との関わりの中で起こるという考え方の基盤になっている。社内勉強会や越境学習の設計根拠として使われる。
出典：エティエンヌ・ウェンガー、ジーン・レイヴ
越境学習えっきょうがくしゅう
所属する組織の外に出て、異なる価値観や前提を持つ環境に身を置くことで学ぶこと。社外勉強会、他社との協働、副業、大学院などが該当する。
「居心地の悪さ」そのものが学習の源泉になるとされる。戻ってきたときに社内で活かせる場があるかどうかで、成果が大きく変わる。
Ops as Codeおぷすあずこーど
手順書や運用ルールを文書ではなくコードとして記述し、実行・変更履歴・レビューを一体で管理する考え方。
手順書と実際の運用が食い違う問題や、担当者しか回せない属人化を防ぎやすくなる。
DX・AI
DX人材でぃーえっくすじんざい
デジタル技術を使って業務や事業のあり方を変えられる人のこと。ITの専門職に限らず、業務側で「何をデジタルに任せるか」を判断できる人を含む。
技術者を採用すればDXが進むわけではない。現場の業務を分かっている人がデジタルの言葉を持つほうが早いことが多く、育成の対象は情報システム部門に限らない。
技術受容モデル（TAM）ぎじゅつじゅようもでる
新しい技術が使われるかどうかは、「役に立つと感じられるか（知覚された有用性）」と「使うのが簡単だと感じられるか（知覚された使いやすさ）」で決まるとするモデル。
同じ研究の中で、実際の利用との相関は使いやすさ（.45／.59）より有用性（.63／.85）のほうが強いという結果が出ている。操作を簡単にしても、役に立つと思えなければ使われない。AI研修で「まず触ってもらう」ところから始めるのは、この認識を先に作るため。
出典：Davis, F. D. (1989). Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User Acceptance of Information Technology. MIS Quarterly, 13(3), 319-340.
イノベーション普及理論いのべーしょんふきゅうりろん
新しいものが広まる速さは、相対的な優位性・適合性・複雑さ・試用可能性・観察可能性の5つで説明できるとする理論。
研修の設計で効くのは「試しに使ってみられること」と「やってみた結果が周りから見えること」の2つ。この2つは人為的に作れる。逆に、機能を網羅的に説明する研修はどの属性にも働きかけていない。
出典：Rogers, E. M. (2003). Diffusion of Innovations (5th ed.). Free Press.
RPAあーるぴーえー
Robotic Process Automation。人がパソコン上で繰り返している定型作業を、ソフトウェアに同じ手順で実行させる仕組みのこと。
判断を伴わない繰り返し作業に向く。逆に、例外が多い業務に無理に当てると、例外処理の保守で人手が増える。どこまでを機械に任せるかの線引きが導入の要点になる。
AI-OCRえーあいおーしーあーる
紙や画像の文字を読み取る技術（OCR）に、AIによる認識精度の向上や項目の意味の推定を組み合わせたもの。
帳票の様式が揃っていない現場ほど効果が出る一方、読み取り結果をそのまま信用すると誤りが流れる。確認の工程をどこに置くかまで含めて設計する必要がある。
組織づくり
業務の属人化ぎょうむのぞくじんか
特定の担当者しか手順や判断基準を分かっておらず、その人がいないと業務が回らない状態のこと。
「センス」「経験」で片づけられている場合、たいていは本人が判断基準を言語化していないだけである。聞き取って型にすれば共有できることが多い。属人化は能力の問題ではなく、記録と共有の設計の問題。
1on1ミーティングわんおんわんみーてぃんぐ
上司と部下が定期的に一対一で行う対話のこと。進捗確認ではなく、部下の状況や考えを聞くことを目的とする。
導入したものの形骸化する例が多い。パーソル総合研究所の調査（3,000名対象）では、実施している人のうち約半数が「不満」または「どちらともいえない」と回答している。何のための時間かを決め直さないまま回数だけ増やしても定着しない。
出典：パーソル総合研究所「1on1ミーティングに関する定量調査」
FAQ
よくいただくご質問
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