IT
IT企業の次世代リーダー育成・管理職研修
技術で評価されてきた人が、人を動かす側に回る。ここで起きるつまずきは、本人の努力不足ではなく、求められる能力が入れ替わることに原因があります。
この業界でよく伺う課題
技術力で選ばれた管理職が、マネジメントで苦しんでいる
手を動かせば解決できた問題が、人を通してしか動かせなくなります。得意だったやり方が使えない状態は、本人にとって想像以上に負荷が高いものです。
プレイヤーとしての仕事が減らせない
難しい実装ほど本人に集まり、結果としてマネジメントの時間が残りません。組織側が役割を切り替えていないことが原因の場合が多くあります。
理念や方針が、現場の判断と結びついていない
掲げてはいるが、日々の技術判断とつながっていない。結果として、意思決定の基準が人によってばらつきます。
次のリーダー層が育っていない
現場が忙しく、育成が後回しになりがちです。気づくと特定の人にしか任せられない状態になっています。
私たちの進め方
役割が変わることを、本人と組織の両方に扱う
個人の意識だけに寄せず、任せ方や評価の側も含めて設計します。本人の頑張りに依存させません。
理念を、現場の判断基準に翻訳する
抽象的な言葉のままにせず、日々の技術判断や優先順位づけとどう結びつくかまで落とします。
単発で終わらせず、中長期のプログラムにする
1回の研修で役割は切り替わりません。期間を置いて実践と振り返りを挟む構成にします。
支援事例
中堅IT企業
管理職（役職者）と次世代リーダーを対象に、管理職研修・理念浸透・ワークショップを中長期プログラムとして実施。従業員エンゲージメントスコアが前年比120%に向上しました。
よくいただくご依頼のかたち
優秀なエンジニアを管理職にしたが機能していない
技術力と対人の力は別物です。本人の強みを否定せずに、役割が変わったことを受け入れてもらう設計にします。
理念やビジョンが現場に浸透しない
唱和や資料配布では動きません。日々の判断とどうつながるのかを、自分の言葉に翻訳する場をつくります。
次世代リーダーを計画的に育てたい
単発ではなくシリーズで組み、あいだに実務での実践を挟む形をよく取ります。
対応できるテーマ
- 技術者から管理職への役割転換
- 次世代リーダーの育成設計
- 理念浸透・行動指針への落とし込み
- 1on1・フィードバックの技術
- 生成AI・DXの現場活用
- プレイングマネジャーからの脱却
よくいただくご質問
技術者向けの研修を、技術が分かる講師にお願いできますか。
テーマに応じて、その領域の実務経験がある講師を選定します。技術者の受講者は、現場を知らない話にすぐ気づきます。そこは外さないところだと考えています。
忙しくて長期プログラムの時間が取れません。
1回あたりを短くして間隔を空ける構成に組み替えられます。合間に現場で試す課題を置くことで、拘束時間を抑えつつ実践につなげます。
エンゲージメント調査などの数値は必須ですか。
必須ではありません。ただ、何をもって変化とみなすかを事前に決めておくと、続けるかどうかの判断がしやすくなります。指標の設計からご相談いただけます。
エンジニアは技術以外の研修を敬遠しがちなのですが。
納得できない内容には、たしかに時間を割いてもらえません。そのため、なぜこの内容が必要なのかを、開発の現場で実際に起きることに引きつけて説明するところから入ります。講師が技術の話をわかる人であることも、前提として重視しています。
設計の考え方
IT企業では、技術者の方に何をどう伝えるかで反応が変わります。 用意した内容をそのまま実施する形も選べます。テーマが一般的で、受講者の状況を問わない内容であれば、 そのほうが早く、費用も抑えられます。正直に申し上げると、当社にとっても手間はかかりません。 ただ、いただくご相談の多くは、そこでは解けません。 「管理職研修を」と伺って、実際に困っていたのは評価の運用だった——ということが起こります。 だから当社は、テーマを決める前に、何に困っているかを伺うところから始めます。
- カリキュラムに貴社を合わせるのではなく、貴社の課題に合わせて組み立てます
- 講師を手配して終わりにはしません。代表が企画から入り、資料をすり合わせ、実施後の振り返りまで担います。当日の立ち会いを含め、どこまで入るかはご相談のうえで決めます
- 研修の日で終わらせず、現場で試す機会と振り返りまでを設計に含めます
同じような課題をお持ちですか？
まずはお気軽にご相談ください
研修テーマ・受講者層・予算感など、どんな段階のご相談でも構いません。ご相談の時点で費用は発生しません。
はじめてのご依頼の方へ：ご相談から実施までの流れ／選ばれる理由