Googleが「効果的なチームの条件」として心理的安全性を発表したとき、世界中の企業がこぞってワークショップを実施しました。しかし「心理的安全性が高まった結果、成果も上がった」と言える企業はどれだけあるでしょうか。むしろ「ぬるい雰囲気になっただけ」という声の方が多いのではないでしょうか。
現場では、「研修でワークショップをやったが、何も変わらなかった」「心理的安全性を高めようとしたら、ただ言いたいことを言うだけの会議になった」という声も少なくありません。なぜでしょうか。この記事では、心理的安全性の正しい理解と、組織開発における本来の位置づけを考えます。
「心理的安全性」の本来の意味
心理的安全性とは、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授が定義した概念で、「チームの中で対人リスクを取っても安全だという共有された信念」を指します。
重要なのは、これが「仲良くすること」や「何でも言える雰囲気」を指しているわけではない、という点です。心理的安全性が高い状態とは、「意見を言っても否定されない」「失敗しても責められない」という安心感のもとで、チームが成果を追求できる状態です。
ぬるま湯ではなく、高い目標に向けてリスクを取れる環境、というのが本来の意味です。
もともとは「学習」とセットで語られた概念です
この言葉が広まったのは、ハーバード大学のエイミー・エドモンドソンによる1999年の研究がきっかけです。製造業の51チームを対象にした調査で、チームの心理的安全性が高いほど学習行動が活発になり、その学習行動を介してチームの成果につながることが示されました。
ここが大事なところです。心理的安全性は、それ自体が成果を生むのではありません。学習行動——助けを求める、失敗を共有する、試してみる——を経由して、はじめて成果に届きます。安全なだけで学ばないチームは、この経路が途中で切れています。
出典：Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
「安全性」だけでは成果は出ない
エドモンドソン自身も指摘していることですが、心理的安全性は「高ければそれだけでいい」ものではありません。心理的安全性と並んで、「高い基準（パフォーマンス基準）」が同時に存在することが、学習する組織・成果を出す組織の条件です。
- 心理的安全性が高く、基準も高い → 学習する組織（理想）
- 心理的安全性が高く、基準が低い → ぬるま湯組織
- 心理的安全性が低く、基準が高い → 不安駆動の組織
- 心理的安全性も基準も低い → 無関心な組織
心理的安全性の研修やワークショップだけに取り組んで変わらないのは、「基準」の部分に手が入っていないからです。
心理的安全性を高める研修を実施した後に、「発言は増えたが、発言の質が低く会議が長くなった」という壁にぶつかる組織は少なくありません。安全性の向上と同時に「どんな意見が求められているか」という基準を明示して、初めて会議の質は上がります。
組織開発として取り組むべきこと
心理的安全性を本当に機能させるには、研修単体ではなく、組織開発の文脈で取り組む必要があります。
▶ マネジャーの行動を変える
心理的安全性はリーダーの行動に最も強く影響されます。「失敗を責めない」「意見を否定しない」「自分の非を認める」といった行動をマネジャーが実践できるよう、マネジメント育成と連動させることが重要です。
▶ 高い目標と評価基準を維持する
安全な環境を作りながら、高い目標と明確な評価基準を同時に設定します。「安全だが、楽ではない」状態が理想です。
▶ チームの対話の質を変える
1on1や会議の設計を見直し、「意見が言える構造」を作ります。発言機会の平等化、異論を歓迎する進め方、沈黙を責めない文化など、対話の仕組みを変えることが不可欠です。
まとめ：心理的安全性は「目的」ではなく「手段」
心理的安全性は、チームが成果を出すための条件のひとつであり、それ自体が目的ではありません。「高める」ことだけに注力するのではなく、何のために高めるのか——組織として達成したい目標・成果から逆算して取り組むことが重要です。
今週の一歩として、自チームの直近の会議を振り返り、「発言しにくそうにしていたメンバーは誰か」「そのとき何が起きていたか」を一つ書き出してみてください。それが組織開発の出発点になります。
ディレクターズコネクトでは、心理的安全性を含む組織開発・チーム育成を、成果と連動した形で設計・実施しています。「チームが変わらない」「研修をしても何も変わらない」という課題をお持ちの方は、ぜひご相談ください。